訪問看護師がいない、足りない、募集しても来ない、こんな悩みを抱える訪問看護ステーションが多い。ステーション独自で求人広告を出す、ナースセンターやハローワークに登録する、元同僚に声かけるなどさまざまなやり方で訪問看護師確保に取り組んでいる。
大分県看護協会は今年の6月から県の補助事業として「プラチナナース生き活きプロジェクト」を開始した。
「プラチナナース」は熟練したスキルをもつ早期退職予定者や退職者のネーミングである。再就職したい「プラチナナース」と訪問看護ステーションや在宅関連施設等を結び付けるプロジェクトである。
訪問看護師不足はステーションの喫緊の課題である。
なぜ訪問看護師は増えないのか？ある調査では「携帯当番がある」「一人で訪問する」が訪問看護師となることの障害になっているという結果がある。これらの障害に対しステーションとしてどのように対応し取り組むことができるかが今後の人材確保につながるといえる。
7月6日厚生労働省が、市町村の在宅死に関する全国集計結果を公開しました。人口20万人以上の都市で在宅死の割合の差は最大3倍の開きがあるということでした。ちなみに2014年の在宅死の割合は全国平均12.8％でした。この割合はここ数年あまり変化が見られていません。
在宅死の割合が高い地域は神奈川県横須賀市の22.9％で次が東京都葛飾区、千葉県市川市となっています。全国平均を上回る地域は首都圏以外では福島市の18.5％となっています。在宅死が低い地域は鹿児島市、佐世保市、旭川市の順でステーション数との関係は特にないようです。
訪問看護ステーションが関わった場合約6割で在宅看取りができているという調査結果もあります。そのことも考慮すると、ステーションの偏在の影響や移動等の地理的要因や地域住民の意識が関係しているといえます。大きいのは住民の意識でこれはその地域によって大きな違いがあります。亡くなるときはやはり医療機関が良いと考えている住民も約3割いますし、家族への負担を考慮し入院を選択していることもあります。
この調査結果により国は有識者による「全国在宅医療会議」を設置し今後の方策を検討することにしました。
コミュニティケアの7月号の特集は訪問看護ステーションの労務管理です。萩原が総論の執筆を担当しました。
「訪問看護ステーションの労務管理」この言葉自体がなじみがないというのが本当のところだと思いますが、職員が働きやすい職場環境をつくるためのマネジメントと考えるとわかりやすいのではないでしょうか。
総論ではコンサルしたステーションや研修で会った管理者からの相談などをもとに、マネジメントのさまざまなエピソードから働きやすい職場づくりへの管理者の姿勢を示すとともに、訪問看護師として働くことの基本的な考え方を書きました。管理者だけでなく訪問看護師のみなさんに向けた内容になっていますので是非ご一読ください。
訪問看護ステーション数は平成２８年４月現在８２４０か所。平成２３年以降増え続けている。ステーションが増えるということは地域にあるステーションと競合が生じ、どんなに営業活動をしても利用者確保が困難になることがある。
指示書を出す医師や訪問看護の必要性を認識しケアプラン作成するケアマネ、医療機関のケースワーカー等は訪問看護を導入後のアウトカムつまり成果で依頼していることが多い。例えば入退院繰り返ていた利用者が頻回に入院することがなくなった、退院後の状態改善、利用者や家族の求める在宅看取りができたなど訪問看護の導入の成果である。どの職種も訪問看護が適切になされているのかを利用者の状態変化をもとに判断しているのである。つまり訪問看護を導入後のポジティムアウトカム（良い成果）が評価となり依頼となっているのだ。
あたなのステーションはポジティムアウトカムだしてますか？
「訪問看護ステーションを開設したい」このような電話がかかってきます。具体的に聞いていくとどのようにしたら開設できるのかがわからないという内容が多いのです。
相談電話はありがたいけれど、あまりにも漠然とした聞き方で驚いてしまうし、情報量の少なさでどのように支援してよいか悩んでしまうのです。それでも少しづつ聞き出していくのですが、相手方の情報不足が障害となり話が前にすすまず不消化な内容になってしまうことが多くあります。
何事でもそうだと思うのですが、まず何を知りたいのか？聞きたいのか？を明確にすることが大切です。あいまいなままでの質問ほど得られる情報は少ないのです。
つまり知りたい情報を得るためには事前の情報収集（書籍等による）が極めて重要なのです。すべては基本となる情報収集と把握に
これって何かと似てない？そうです！利用者のフィジカルアセスメントするときのプロセスと同じではないですか？
そうなんです！知りたい情報を得るには、事前に準備した情報内容をもとに利用者から必要な情報を聞き取ることでアセスメントに必要な情報を得ることができるのです。
中医協が平成27年10月に出した機能強化型訪問看護ステーションの実態についての調査報告書（案）について紹介する。
「機能強化型Ⅰ」では明らかな収支状況にプラスの変化と利用者数の増加が認められたこと、さらなる規模拡大になったことがあげられていた。また職員体制の変化により一人の利用者の訪問日数が「１１日～１５日」と頻回であることがわかった。
利用者の調査によると「機能強化型Ⅰ」のステーションから訪問看護を受けている利用者の約７割は緊急電話をしたことがあり、その際の緊急対応の満足度は７割強と高かった。また「住み慣れた環境で生活を続けられるのがよい」約７割だった。
これらの調査結果をみると、機能強化型ステーションは利用者の満足度の高い訪問看護の提供を可能にしていることを示唆しているといえるのではないだろうか！
要件を満たすことができないために機能強化型の申請ができない、そんなステーションの管理者のみなさん、高いハードルかもしれませんが要件クリアーに向けた取り組みをしませんか。そうすることが利用者さんのためになるのですから・・・
2年ほど前から訪問看護ステーションのコンサル依頼が増えている。依頼先は県の委託事業として実施する看護協会やステーションからが主である。
平成26年27年の２年にわたり同じステーションが2回コンサルを受けそのデータ分析した結果を紹介する。
データ分析の結果、約6割のステーションでコンサルを受ける前と後で利用者数が増え、平均単価があがり収益増の結果がでたのである。
利用者数を増やすこと平均単価をあげることはステーションの経営の基本である。利用者数が増えなければ訪問件数も増えず収入にならない。平均単価を上げるには報酬のしくみや算定の仕方を理解しステーションで運用することである。これらのことを理解し取り組み成果を上げたステーションの管理者はステーションの実情に合わせ実践できた成功者なのだ。そしてそれは成功体験になり成功体験は管理者に自信を持たせ次の課題解決への取り組みを加速していくエネルギーとなるのである。
